Беларусский кризисный менеджмент-2

Беларусский кризисный менеджмент-2

Как сохранять команды, когда они рассыпаются на глазах

Предоставлено автором
09.11.2021 Анастасия Рогатко

Это продолжение рассказа о менеджменте компании, которая была рождена в Беларуси, но вынужденно покинула ее. И не просто покинула, а экстренно уезжала с заблокированными счетами, а теперь – и сайтом.

Сначала команда всегда занимается переосмыслением места, куда попадает. В нашем случае это были разные города в разных странах: планерки перешли в зум, интервью – в звонки, с идеей общего офиса, как в Минске, мы попрощались. Кто-то осваивал жизнь в Польше, кто-то – в Литве, кто-то – в Украине. Мы получили визы с правом на работу и на первое время успокоились.

Затем стало ясно, что «временные» меры имеют свойство заканчиваться, репрессированные ресурсы компании – не возобновятся, а люди из команды будут строить свои жизни, в которых нет места привычному неформальному нетворку, который был в нашей компании в Беларуси. Так мы пришли ко второму периоду эмиграции, в котором команда переосмысляет команду. Менеджмент меняется, как и рабочие процессы. У менеджеров уходит больше усилий, чтобы сохранять дух единства коллектива, в работниках проявляется влияние новой среды – кто-то уже считает деньги в злотых, а кто-то в речи употребляет украинский сленг. И то, и то в журналисте выдает человека, который не находится в Беларуси, но все еще как бы имитирует свое присутствие в ней. На этом этапе люди, кажется, проживают максимальный объем фрустрации от происходящего на родине – и поэтому задачей команды и менеджмента становится еще и поддержание людей в работоспособном (и жизнеспособном) состоянии.

Если руководитель не уделяет время на общение с сотрудниками и пренебрегает проговариванием их проблем и забот, он рискует потерять их. Так же, как и работники, которые не способны входить в положение руководителя, который может несовершенно выполнять новые или старые задачи, рискуют потерять его доверие к себе.

Если команда выстояла в этом этапе, за ним последует третий – этап стабилизации. В нем большинство сотрудников принимает ситуацию и новые сценарии жизни, начнет налаживать новую жизнь, круг общения и профессиональных интересов. Это важный момент, ведь именно тут с некоторыми сотрудниками может произойти сплочение, а с некоторыми – наоборот. Партнерские отношения, которые были актуальны в предыдущей версии реальности, перестанут быть столь необходимыми и взаимовыгодными сейчас. Тот, кто в команде был «звездой» раньше, к нынешнему моменту может потерять лидерство или не успеть адаптироваться к новым проектам и форматам, как другие.

Победы останутся за теми, кто более адаптивен и в ком сохранилось больше энергии.

Последнее работает как на масштабе маленьких команд, так и больших компаний или даже целых сфер. Сейчас, спустя более чем год после выборов в Беларуси, стало очевидно, что некоторые классические компании не выжили (в том числе) из-за своей принципиальной позиции, к примеру, оставаться в Беларуси до последнего. Или сохранять все данные или хэд-офис в Беларуси. Или не поверили, что воронка репрессий дойдет до них – и сметет, возможно, целый сектор бизнеса или НГО.

Точно так же некоторые молодые и, возможно, романтизировавшие ситуацию команды переоценили свои возможности и оказались без средств к существованию, поскольку в Беларуси обрушилась инфраструктура работы медиа, рекламы (не целиком, но бюджеты, возможности и подрядчики уже не те), многих креативных индустрий.

Как ни парадоксально, «выжили» только те, кто умеет не строить далеко идущих планов и не стремиться выполнить все KPI. И сейчас команды продолжают работать с сокращенным горизонтом планирования, ограниченными ресурсами и попыткой хотя бы приблизиться к «довоенным» оборотам. Если помните, во время первой волны коронавируса многие экономисты и аналитики говорили, что «западные» страны решили спасать людей, а «восточные» (Беларусь среди них) – экономику. Сейчас уже очевидно, что в нашей стране не спасли ни одно, ни другое. Но прямо сейчас менеджмент в организациях (будь то коммерческих или нет) понимает, что «экономику» компании точно не спасти, значит нужно пытаться спасти хотя бы людей – то есть команду. И иногда – опять же, по иронии судьбы – это ведет к непопулярным среди этой же команды решениям.

Я знаю многих руководителей айтикомпаний, чьи сотрудники принципиально отказывались переезжать из Беларуси. Руководители, в свою очередь, видят только такое решение сохранить команду без сокращений и увольнений – ведь с повышением налогов и растущей непредсказуемостью госаппарата та же команда обходится им в разы дороже. Более того, для многих учредителей и менеджеров становится очевидно, что в любой момент дело всей их жизни могут обложить «стопроцентным налогом» – закрыть, изъять или расхитить. И тогда владелец потеряет вовсе не только деньги – он всю команду оставит на улице (а некоторых руководителей или бухгалтеров – в тюрьме).

Учитывая все перечисленное, менеджмент с точки зрения команды сейчас стал одновременно и более безжалостным, и более человекоориентированным. Командам проходят испытание переездом, сменой формата работы – и иногда довольно критической, ведь не вся работа может выполняться в онлайн формате. Поэтому и подходы к построению и развитию команд меняются.

В первую очередь, менеджерам приходится нанимать на работу людей, которых они могли ни разу не видеть, что называется, в реальности. Учитывая такую децентрализацию, сложнее становится и система выплат гонораров и зарплат. Значит в какой-то мере многим компаниям предстоит становиться «международными» – и с точки зрения местонахождения команд, и с точки зрения юридического оформления. Как бы руководство ни меняло свои планы и операционный менеджмент, ему нужна вся возможная помощь «на местах»: профессиональные хабы, политическая воля о снижении налоговых, визовых или любых бюрократических барьеров, помощь местных комьюнити для адаптации команд. А менеджерам – возможность получить информацию о том, как быстро перестроить формат финансового обеспечения компаний – и на первое время, и на долгий период. Кто сейчас может помочь компаниям и их командам с этим – остается открытым вопросом. Чаще всего свои помогают своим – те, кто выехал или был репрессирован, помогают выстраивать новую реальность или «производственную реабилитацию» тем, кто столкнулся с этим позже. Те, кто может предоставить офис, помогают тем, кому нужен офис. И пока спасение утопающих остаётся делом таких же утопающих. Но ситуация меняется и желающих помогать становится больше.

Статья подготовлена участником стипендиальной программы SlovakAid.

 

Последнее в категории «Колонки»