Беларусский кризисный менеджмент

Беларусский кризисный менеджмент

Особенности управления компанией в условиях релокации

Предоставлено автором
08.11.2021 Анастасия Рогатко

События, которые начались в Беларуси в августе 2020 года, поставили самые разные компании перед лицом новой реальности.

Начну с истории моей команды, как наиболее близкой и достаточно показательной. 28 августа 2020-го соучредителя KYKY Александра Василевича задержали и не выпустили после допроса. Мы не могли просчитать динамику следующих репрессий – поэтому приняли решение, что предлагаем покинуть страну всем. Тогда мы предполагали, что для рядовых авторов угрозы нет, но сочли не правильным оставлять их в Беларуси и предложили уехать всем публичным сотрудникам. Все они согласились. За один день нашу команду вырвали с корнем из земли, в которой она привыкла и уже научилась расти, – и разбросали по разным странам.

После этого произошла релокация множества компаний и это стало в известной степени привычным, хотя каждая такая история – это история боли: делятся семьи, люди теряют дом и зону комфорта, многие уезжают, понимая, что уже не вернутся. Наша же команда выезжала задолго до массовых волн репрессий в медиа и НГО, которые вызывали всё новые волны эмиграции. Поэтому нам приходилось практически ежедневно объяснять команде, что сейчас происходит. Нередко приходилось заселять людей в общие номера хостела на первое время, искать финансовую помощь на первые недели, выяснять, может ли быть разблокирован арестованный в Беларуси счет. Если оглянуться на год назад и вспомнить, что пришлось сделать соучредителям KYKY, то ответ будет такой: пришлось с нуля и без всяческих запасов создать новую компанию, найти способы обеспечивать сотрудникам зарплаты, логистику, разобраться в миграционных вопросах, помочь найти жилье, юристов, врачей, школы…

В таких условиях для сотрудников ты перестаешь выполнять одну свою старую функцию.

Кем бы ты ни был: главным редактором, директором, учредителем, менеджером по рекламе – неважно. Отныне вы работаете в совершенно других условиях, и кому-то придется разобраться в бюрократии стран, где вы находитесь, кто-то другой будет искать возможности для фандрайзинга и сбора донатов, третий должен быть ответственным за то, чтобы команда не рассыпалась из-за выгорания, переработок и фрустрации от ограниченных возможностей работы.

А если говорить про стратегический менеджмент – главная проблема в невозможности планирования судьбы проекта так.

Есть заданные условия, и в них можно лишь научиться лавировать, минимизировать потери, на первое время уйти в формат сохранения энергии, чтобы пережить период привыкания и внедрения в новую реальность. Затем, если команда все еще имеет силы и ресурсы (учитывая блокировки счетов, сайтов, признание экстремистскими организациями, упоминания в госпропаганде ит.д.) можно переходить к планированию не на неделю, а больше.

Сейчас, спустя год и пару месяцев после релокации, мы признаём, что нужно строить работу не исходя из того, что мы едем домой в Беларусь и снимаем с себя все ограничения, а из того, на что действительно можем повлиять и рассчитывать. Даже возвращение в Беларусь не вернет компаниям, которые живут за счет рекламы, те масштабы, доходы и обороты, которые были «до». Значит, нужно смотреть на новые рынки, изучать, нужен ли ваш продукт кому-то другому, достигает ли он тех, кто потреблял его раньше.

Есть определённые причины, по которым IT-бизнесы уезжают в Литву и Польшу, медийщики – в Украину, а художники или НГОшники – в Грузию. Первым важно платить меньше налогов, вторым – не иметь языкового барьера, а третьим – комьюнити и не дорогая жизнь. Примеры сильно упрощены для общего понимания: теперь беларус-менеджер собирает пазл из возможностей разных стран, людей и команд. Где зарегистрировать компанию, где проще содержать команду, где меньше рисков, что сотрудника арестуют и выдадут беларусской стороне – вот какие вопросы сейчас решает менеджер, который релоцирует компанию. И кажется, что, решив их, можно будет наконец вздохнуть с облегчением. Но это не так.

Как только закрыты задачи виз, квартир, офисов, команда переходит из стадии «переезд» в стадию «осознание». Люди начинают строить быт в новом месте, понимают, какая дистанция появляется с теми, кто остался в Беларуси, теряют возможность делать часть своей работы (иногда даже в целом теряют профессию – если она была завязана на то, чтобы находиться в стране). Если нет проблем с тем, чтобы выполнять рабочие задачи вне Беларуси, команда может выйти на кризис идентичности. Мы все еще беларусская компания? Или мы отказались от этой страны? А если мы делаем медиа, не будет ли это медиа для эмигрантов? Или нам нужно работать для беларусов, которые находятся внутри страны? А как доставать информацию, если там нет источников, а фактчекинг умер? Нужно ли учиться делать что-то новое, раз старые методы уже не работают? А как учиться, если выгорание на таком уровне, что хочется вообще бросить профессию?

Может показаться, что все эти вопросы лежат в слишком лирической плоскости для стратегического менеджмента, но стоит оглянуться по сторонам – и увидеть множество примеров развала команд, которые ими не задались. В части компаний управляющие стали политическими заключенными, часть компаний обанкротилась, некоторые юрлица в Беларуси приходится ликвидировать удаленно, поэтому вопрос ресурсов и кадров сейчас стоит как никогда остро. Как решить эту проблему? Безусловно, для полного решения необходимо изменение политической ситуации в Беларуси. Ну а пока этого не произошло, можно только строить инфраструктуру помощи релоцированным компаниям, чтобы менеджер был способен планировать что-либо не на неделю, а на год и дольше. Создавать кластеры и хабы профессиональных сообществ – чтобы команды не оказывались один на один с проблемами, а могли координироваться и помогать друг другу. И, конечно, постоянно наращивать нетворк между людьми, проектами и сферами – потому что, кажется, это единственный способ сохранить и развить то, что имеет потенциал.

Статья подготовлена участником стипендиальной программы SlovakAid.

 

Последнее в категории «Колонки»